4 estratégias que explicam como as gigantes Apple, Google e HP realmente inovam

Do meu artigo originalmente publicado na Gazeta do Povo em 23/02/2019

A quarta revolução industrial — marcada pela confluência de diferentes tecnologias tais como inteligência artificial (IA), impressão 3D, Internet das Coisas, dentre outras — tem deixado CEOs de cabelo em pé quando o assunto é inovação, pois jamais o mundo tinha visto um processo tão disruptivo de transformação dos negócios e de empresas inteiras. Na vanguarda desta discussão, o que mais se debate hoje, principalmente dentro de grandes empresas, é como inovar. Não há dúvidas de é preciso fazê-lo, mas quais são os caminhos disponíveis para se chegar lá e por qual deles seguir? Uma boa maneira de começar é analisar as quatro estratégias utilizadas por fenômenos como Apple, Google e HP:

Forma 1 – Copiando alguém

Esse é o método mais popular. Pode parecer simples, mas o modelo ainda pode funcionar muito bem quando o assunto é ganhar tempo e sobreviver, principalmente em mercados com alto grau de comoditização. O segredo aqui é o famoso “pulo do gato” no desenvolvimento do produto — copie, mas faça de modo diferente e melhor, o que pode ser caracterizado por um superior modelo negócio, preço ou experiência do cliente por exemplo.

Os exemplos aqui são inúmeros, mas gosto muito de citar o Mercado Livre que foi uma adaptação do e-Bay para o mercado latino americano. Juntam-se a esta lista, sucessos como OLX e Despegar, irmãs gêmeas latinas das norte americanas Craiglist e Expedia, respectivamente. Recursos que a Apple introduziu no iPhoneX, tal qual a tela sem borda, reconhecimento facial e carregamento da bateria sem fio, já apareciam nos aparelhos de suas concorrentes como a Samsung.

A dica aqui é se for copiar, faça melhor do já existe no mercado e adapte-se às especificidades do público local.

Forma 2 – Fusão e/ou Aquisição

Somente no primeiro semestre de 2018 foram movimentados US$ 2,5 trilhões em fusões e aquisições globalmente, nos mais variados setores que vão desde entretenimento e saúde até o financeiro. Tal aceleração se deve à ameaça vinda das disrupções tecnológicas que tem avassalado setores inteiros. O mercado de analytics e pesquisa, por exemplo, nunca esteve tão aquecido. Em setembro, a SurveyMonkey abriu seu capital na bolsa com um pulo de valor de mercado de 42% no IPO. Em novembro, a SAP anunciou a compra da Qualtrics por US$ 8 bilhões. É um valor excepcional para uma empresa de pesquisa. Mas ela vale isso tudo, pois no cerne da compra, a SAP busca se aproximar do mercado de CRM e insights.

Quando empresas acordam e entendem que já não podem mais brigar com novos protagonistas do mercado ou mesmo destronar grandes marcas em áreas cruciais para a sobrevivência do negócio, é hora de atacar e sair às compras. Talvez a Blockbuster tivesse tido a oportunidade de comprar a Netflix em suas origens, mas não o fez. Muitos varejistas tradicionais viram o crescimento alucinante da Amazon e não fizeram nada enquanto houve tempo. Fusões e aquisições para funcionarem precisam ser executadas cedo e requerem uma dose enorme de humildade para que executivos reconheçam que o futuro já não depende mais somente dos gênios criativos dentro de casa.

Quando a brasileira Movile comprou o iFood muitos a questionaram, mas olha aonde isso foi parar: adicionais US$ 400 milhões foram investidos pelos atuais fundos, criando um potencial para levar seu valuation para US$ 10 bilhões. O grande segredo para uma excelente aquisição é a preservação dos valores e cultura da empresa adquirida. Muitas empresas quando adquirem outra tendem a sufocá-la, forçando uma integração de cultura e produto nada natural e que, em muitos casos, leva a um agudo fracasso.

O famoso SIRI da Apple — um dos primeiros assistentes de voz a se popularizar no mercado — não é uma criação interna, e sim produto de uma aquisição de uma pequena startup no Vale do Silício chamada SIRI cuja tecnologia fora incorporada ao iPhone 4S em seu lançamento em Outubro de 2011.

O modelo praticado pela Amazon ao adquirir a Zappos anos atrás e o da Microsoft quando adquiriu o LinkdeIn são exemplos de como uma empresa pode crescer e inovar em novos mercados, mantendo as marcas e operações independentes após uma grande aquisição.

Forma 3 – Organicamente

Este é o processo onde as empresas entendem que inovação e reinvenção devem acontecer dentro da empresa e desencadeado pelo próprio time. O grande segredo aqui é como fazê-lo ou mesmo como perpetuar este DNA transformativo ao longo dos anos. Isso começa com cultura. Empresas que contratam e promovem com base na habilidade de pessoas e times para evoluir seus produtos e serviços sempre estão a frente. Um business que vê a auto canibalização de seus produtos como algo positivo — quando a própria empresa mata seus produtos, é ela que está ditando o ritmo de mercado e não o seu concorrente — acaba ficando na vanguarda de suas indústrias.

A Apple (com toda a linha do iPhone), Google ( Ads, Chrome, Carros autônomos ) e HP ( Impressão de 2D para 3D ) talvez sejam ainda o maiores expoentes desta cultura. A cultura deve conter uma visão potente e transformadora de mundo, capaz de atrair grande talentos que levarão as empresas a alta performance quando o tema for execução e inovação. Outro grande ponto a ser abordado para que uma empresa tenha um agenda forte de inovação são as pessoas. Isso porque inovação não cai do céu.

É preciso primeiro transformar o negócio, o que demanda um quadro de pessoas altamente motivadas e organizadas de maneira a colaborar ao máximo entre as áreas. E o que é mais importante: pessoas que sejam humildes e capazes de aprender a desaprender. Tão importante quanto criar e aprender algo novo sempre, é também aceitar que desaprender é preciso para se romper paradigmas e visões estratégicas ultrapassadas que já não funcionam mais. Talvez este seja o maior entrave dentro de grandes empresas. A arrogância corporativa tapa os olhos dos líderes que, uma vez na berlinda, perdem sua habilidade de ouvir e aceitar que o novo pode vir de qualquer lugar e de qualquer pessoa.

Forma 4?

Ela vale como conclusão a esta reflexão. É aquela em que os três modos acima não são mutuamente excludentes, mas sim passíveis de serem combinados parcialmente ou em sua totalidade como modelo estratégico. Ou seja, dependendo do mercado, momento, disponibilidade de capital e concorrência, empresas podem copiar, comprar ou mesmo inovar dentro de casa. O mais importante é a visão de que, não importa o que se venha a fazer, produtos e serviços de ontem já não são mais garantia de sucesso amanhã.

Inovar custava caríssimo no passado. Hoje, dois fundadores com um PC, acesso a internet e visão podem atacar qualquer negócio e levá-lo à lona em um piscar de olhos. O que você fará para que o seu não seja a próxima vítima? Descobrir a resposta certa a essa pergunta é sempre o seu próximo desafio. Faça-o enquanto é tempo.

SOBRE O AUTOR:

*Vinicius David é um executivo de tecnologia, um apaixonado por desenvolvimento de talentos e fanático por impulsionar inovação. Conheça mais sobre o autor no LinkedIn, no Facebook e no Instagram.

Os 5 mitos sobre startups

O exacerbado romantismo criado em torno das startups tem criado alguns mitos a seu respeito. A seguir abordaremos cinco dessas crenças:

 

Há uma crença de que o mundo das startups é incrível, por acelerar a economia de qualquer país e propiciar um ambiente de trabalho genial, divertido e inovador. Isso leva muitos jovens e mesmo experientes profissionais a sonharem em trabalhar em uma delas para atingir uma rápida e fácil ascensão na carreira.

Mas isso não pode ocultar a outra dura face vivida pelas startups e o árduo trabalho de fundadores para escalar o negócio e criar relevância para seus produtos. De acordo com as estatísticas do CB Insights, nove de cada 10 delas em geral desaparecem e 70% dessas, que empreendem na área de tecnologia, morrem  em até 20 meses após a primeira rodada de investimento.

O exacerbado romantismo criado em torno das startups tem criado alguns mitos a seu respeito. A seguir abordaremos cinco dessas crenças.

  • Startups são sempre inovadoras e disruptivas. Nem sempre. No hall da fama das revolucionárias estão nomes como a Bluezup, primeira empresa a possibilitar que usuários testem produtos eletrônicos em suas casas antes de comprá-los, o que rapidamente pode transformar o tradicional mercado de varejo. A Contabilizei é outro fenômeno que tem reescrito a história do ultra regularizado serviço de contabilidade. No entanto, muitas startups nascem na sombra de outras com missão similar e comumente são denominadas de “copycats”,  uma versão “tropicalizada” do que muitas empresas tal como Expedia, E-bay e Craigslist já fizeram no mercado norte americano.  Se você está buscando trabalhar ou investir em uma startup para ser parte de algo totalmente novo e revolucionário mundialmente, atente-se a este modelo nada inovador.

 

  • Startups são a Disneylandia de adultos. Vídeo games, comida de graça, diversão, festas e pirotecnia. A maioria dos artigos relatando a vida em uma startup retrata um ambiente onde pelo menos um ou todos os atributos acima são mostrados, muitas vezes eclipsando o árduo e espartano esforço de fundadores e funcionários na busca incessante de “Product Market Fit” ou simplesmente PMF, escala do negócio, captação de investimento, atração e retenção de talentos, dentre outros. Isso leva à criação do mito de que a vida em startup é sempre um oba-oba, quando na verdade não é. O trabalho é pesado, existe pressão tal como em empresa grande e aqueles que se encantam pela ideia de uma cultura do tipo Alice no país das maravilhas, quando passam pelo crivo das entrevistas, acabam tendo uma vida curta por ali. Trabalhar em startup não é como estagiar na Disney ou jogar golf.  Assemelha-se  mais com a fisionomia do seu vizinho ou amigo após experimentar um bootcamp pela primeira vez. Agora, para muitos, carregar um pneu de trator é pura adrenalina e prazer. Resta a você, caro leitor, escolher sua vocação.

 

  • Você terá um salário menor. Depende muito da situação. Na maioria dos casos, as pessoas confundem salário base com pacote total de compensação. Muitas vezes o salário base em startups pode ser menor, no entanto o pacote total, que inclui bônus e participação acionária, as coloca em posição muito competitiva no mercado. Caso a empresa seja adquirida, esta pequena fatia na participação poderá representar mais dinheiro do que todos os seus amigos ganharam juntos em um ano trabalhando para uma grande empresa. Escolher uma startup não significa apostar no salário base dos primeiros anos, mas uma aposta de risco tal qual a de investir no mercado financeiro por exemplo. Quanto maior o risco, maior a oportunidade de altos lucros ou maior a dor, no caso de um eventual tombo.

 

  • Startups são exemplos de cultura. A ideia de que “cultura é a personalidade coletiva de um time” por si só já indica que startups mais jovens ainda estão em processo de formação e, portanto ainda nem sequer apresentam uma cultura definida. Seu foco deve estar 100% centrado na obtenção de PMF e garantir que seus produtos e serviços tenham ótima aceitação no mercado. Sua missão principal é sobreviver à guerra existencial que a maioria delas enfrenta. Por outro lado, precisamos tomar cuidado com as “grandes startups”. Muitas delas que citei tal como Elo7, Contabilizei, dentre outras, são realmente fascinantes e com uma cultura muito potente, capaz de atrair os melhores talentos em suas áreas. Entretanto, nomes consagrados como Uber quase acabaram, quando vieram a público os fatos que evidenciaram o quão tóxico era, na verdade, o ambiente de trabalho ali.

 

  • Startup de sucesso são fundadas por jovens abaixo do 30 anos. O mais popular estereótipo de fundador de sucesso é aquele personificado por Mark Zuckberg, estudante em Harvard, business 100% focado em internet e bilionário antes dos 30 anos. A generalização daquele rótulo infelizmente leva muitas pessoas a crer que startup não é lugar de gente mais experiente e acima dos 40. Muitos acabam se achando velhos demais para começar seus negócios e fundar um novo business. Uma recente pesquisa, conduzida por professores de duas renomadas instituições de ensino dos EUA ( MIT e Kellogg ), mostra que uma pessoa de 40 anos tem 8 vezes mais chance de fundar uma startup de sucesso do que uma pessoa de 23 anos. Além disso, um fundador de 50 anos tem quase 2 vezes mais chance de obter sucesso do que um de 30. Se você acha que seu tempo já passou para fazer algo novo, pelo que se prega por aí a respeito de o sucesso estar atrelado somente aos jovens empreendedores, chegou a hora de sair do lugar, chutar o balde e correr atrás de seus sonhos. Ainda dá tempo, muito tempo.

Precisamos desmistificar as ideias e opiniões convencionais de que startups não pagam salários competitivos, de que são modelos quanto `a formação de cultura e exemplos  para grandes empresas que buscam inovar. A maioria das startups de sucesso são fundadas e geridas por experientes pessoas acima dos 40, que podem ser considerados os “novos trintões” quando a palavra é resultado.

Startups, assim como qualquer outra empresa de sucesso, são lugares onde autonomia, qualidade do ambiente e crescimento rápido não podem ser confundidos com um parque de diversão sem regras. Devemos nos espelhar não somente em startups, mas em qualquer outra empresa que acredite que a chave da perenidade está diretamente associada a um DNA central de reinvenção diária, promovido por pessoas exponencias que não se conformam com o   “status-quo”.

O sucesso de uma empresa não está centrado em seu tamanho, pois todas as grandes um dia foram startups ao nascer.  Vida em startup pode ser um romance de final feliz, mas se parece mais com a biografia de gênios indomáveis como Steve Jobs e Leonardo DaVince.  Suas  vidas foram marcadas por genialidade, engenho e arte, mas também tiveram que conviver com rejeição e grandes fracassos, superados pela determinação e  busca incessante da perfeição em suas obras. O caminho para o sucesso é árduo e difícil. Trabalhando em uma startup, você pode percorrer esse caminho com propósito claro e, no final,  conseguir ver o  impacto de sua obra tangibilizado no mercado.  Mas, a partir de hoje, sem ingênuas expectativas.

Artigo publicado na Gazeta do Povo em 25/10/2018

SOBRE O AUTOR:

*Vinicius David é um executivo de tecnologia, um apaixonado por desenvolvimento de talentos e fanático por impulsionar inovação. Conheça mais sobre o autor no LinkedIn, no Facebook e no Instagram.

O Palhaço e o Executivo

As cinco lições que o circo pode ensinar sobre marketing de produto para startups e grandes empresas

Nos últimos 60 anos, 88% das quinhentas empresas listadas no ranking da Fortune desapareceram e de acordo com a revista Forbes, nove de cada dez startups criadas vão a falência em pouco tempo. A principal razão é que elas colocam no mercado produtos que ninguém quer consumir.

Grande ou pequenas, essas empresas beijam a lona em grande parte por tentarem comercializar produtos ruins, que não criam valor algum e que consequentemente não vendem. Fazendo um duplo click nesta questão, descobrimos que estas empresas contam com fracos times de produto, mal treinados e sem a mínima experiência necessária para lançar e gerenciar produtos de forma que atendam a expectativa dos consumidores.

Na minha última visita a minha terra natal, Porto Ferreira – SP, vi-me forçado pela minha filha a comprar um boneco (que ilustra a foto deste artigo) por quase R$ 30 na entrada da sessão de circo a que fomos assistir com toda a família. Depois de cuidadosamente observar os palhaços do início ao fim do espetáculo, cheguei à conclusão de que o circo não somente é uma das melhores escolas de artistas populares do mundo, mas também uma das melhores na categoria de formação de gerentes de produto. Explicitarei a seguir o que qualquer empresa pode aprender sobre “product management” com esta quase secular instituição popular de entretenimento.

A primeira missão do gerente de produto é encontrar um “Great Product Market fit”. Traduzindo, fazer com que produtos e serviços tenham forte apelo no mercado e acabem sendo desejados e consumidos em grande escala. Por que o circo não vende réplicas do globo da morte, do trapezista ou mesmo dos malabaristas? O grande herói e ícone do show ainda são os bons e velhos palhaços.  Maus gerentes de produto acabam se esquecendo das reais paixões e desejos de seu público e acabam oferecendo-lhes produtos que não criam absolutamente nenhum valor e consequentemente não vendem. Pessoas talvez irão a um circo que não tenha trapezistas, mas jamais irão, se não houver palhaços. Opte por lançar produtos com o maior apelo emocional possível com seu público e se pergunte: Minha empresa já otimizou o mercado de palhaços antes de pensar em vender os trapezistas e outras atrações?

Grandes gerentes de produtos são CEOs do produto ou os famosos canivetes suíços do negócio. Os palhaços que me venderam suas réplicas na porta de entrada eram os mesmos que minutos depois vimos em cima do palco divertindo e levando toda a plateia às gargalhadas. Eu aposto que eles passam também grande parte do tempo produzindo os bonecos que os personificam.  À tarde, também já os havia visto circulando pelas ruas em cima de carros de som promovendo o espetáculo de logo mais à noite. Super gerentes de produtos são responsáveis por inovar, vender, gerenciar o supply-chain e as finanças do produto, como também estar na linha de frente exercitando o mais efetivo de todos os processos marketing até hoje já inventado, o famoso corpo a corpo.

Posicionamento. Um bom gerente de produto precisa entender seu público alvo e como posicioná-lo no mercado. Quando chegamos à porta do circo, o palhaço vendedor não ofereceu o boneco a mim e sim diretamente a minha filha. Ainda que fosse eu quem pagaria, a decisão de compra seria tomada por ela e o palhaço foi ao alvo certo, tal qual um leão atacando sua presa. Excepcionais gerentes de produtos entendem perfeitamente quem é o seu público alvo e desenham seu plano de marketing para acertar com precisão cirúrgica aqueles que tem a palavra final quanto à compra.

Inventário é um câncer para o negócio. Na saída do espetáculo mais uma vez nos deparamos com o mesmo grupo de palhaços vendendo mais bonecos, só que desta vez quase 40% mais barato. Em um primeiro momento me senti ofendido por ter pago um preço bem mais alto na entrada, mas rapidamente entendi que o público muda todos os dias e o palhaço tem um mindset de que aconteça o que que acontecer, ele deve voltar para casa com o saco vazio, ou seja vender tudo o que tiver em estoque. Muitas empresas esperam demais para darem desconto de preço (vale dizer que não gosto disto e só recomendo esta prática em último caso) e acabam engolindo dois custos: o desconto em si e o escondido e avassalador custo de inventário. Exímios gerentes de produtos sabem operar com precisão o equilíbrio entre oferta e demanda, ajustando suas políticas de preços de maneira eficiente para garantir o melhor retorno de margem líquida do produto. Ao final, uma venda com um lucro de R$ 1 é sempre melhor que uma venda que não acontece.

 

O palhaço e o bom gerente de produto são organizados e tem muita disciplina – Imagine como é possível fabricar o produto, vender, promover, cobrar, subir no palco, divertir o público e, muitas vezes, também se passar por malabarista. Esta é a rotina do head de produto e aqueles que com arte e precisão levam seus produtos e empresas à gloria. Eles jamais conseguiriam fazer tudo isso se não contassem com rigor e sistematização processual para lançar e gerenciar seu portfólio.

O Sucesso de uma grande ou pequena empresa não está somente atrelado a vultosos investimentos em prédios modernos, treinamentos de ponta e pesquisas de mercado. Basta olharmos o que os sempre adorados e divertidos palhaços são capazes de fazer no picadeiro do circo e fora dele como CEOs de seus produtos. Com maestria e disciplina são capazes de conceber produtos que despertam interesse e adoração de seu público alvo e vendê-los a preços com margem até acima de 100%.

No circo a vida realmente imita a arte. Não custa nada olhar para esta singela escola e entender que um bom head de produto não mais é do que um artista com múltiplas competências no picadeiro do mundo empresarial contemporâneo. Os palhaços serão sempre imprescindíveis: com suas palhaçadas e lições de vida.

Texto publicado originalmente na minha coluna da Gazeta do Povo.

SOBRE O AUTOR:

*Vinicius David é um executivo de tecnologia, um apaixonado por desenvolvimento de talentos e fanático por impulsionar inovação. Conheça mais sobre o autor no LinkedIn, no Facebook e no Instagram.